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績效管理與考核

qq飞车強插橘子文:任正非連發兩封內部電郵講話:準備過苦日子,不增值的管理都讓它消亡(一)

qq飞车埃及法老 www.qnecy.icu         2019年1月18日,任正非連續簽署新年006號、007號總裁辦電子郵件,對當前環境下,華為人力資源戰略重心工作進行了規劃,為持續激活組織將加大自我改革和隊伍“換血”力度,甚至不惜放棄部分平庸員工,降下人力成本,一切向“作戰”靠攏,努力讓所有形式主義的不增值管理都消亡。

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        過去公司人力資源對標功能組織建設,逐漸脫離作戰系統,建立了自我封閉體系,成了落后于業務發展需要的體系。

        人力資源是主戰部隊的助手,作戰需要資源,人力資源要對資源負責任。

        什么是“資源”?

        就是優秀的員工(各級骨干+英雄+領袖),以及合理的作戰隊形。

        所以,人力資源體系一定要改革,HR要注重績效管理、組織激活、領袖選拔、英雄評選,其他事務性工作(如簽證、人事……)應該逐漸剝離出去,不能抓了“芝麻”,丟了“西瓜”。

        我們要堅持三條管理方針:堅定正確的政策方向、穩定適用的人力資源考核模版為基礎的應用、靈活機動的戰略戰術(一國一策、一品一策……的考核評價機制,以及環境突變的臨時考核機制)。以前做得好的方面也要繼續發揚,使我們的管理機制變得堅定正確、靈活機動,一切向“作戰”靠攏,所有形式主義的不增值管理都應該消亡。

       Ⅰ.以“多產糧食”和“增加土地肥力”為目標,當前人力資源的戰略重心是,解決績效管理的合理性和規則性。

      人力資源部管規則,首先要集中精力解決績效考核的合理性和規則性,這是你們當前的戰略重心。

       績效管理有幾個優化點:

       一是,堅持以責任結果為導向,“產糧食”的結果是可以計算出來的,占比多少,例如70%;

       二是,強調戰略貢獻, “增加土地肥力”是評議出來的,按微軟薩提亞的那三條,相關部門也要投票的,占比多少可以探索,例如30%,這一部分我們目前還做得不好;

       三是,差異化管理,不做一刀切。

      1、組織績效管理與業務結合,利益問題用“包”的方式來解決,人力資源部提供考核方法和工具,授權給各級作戰團隊和他們的干部部去考核。

        第一,人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出某國的初始薪酬總包??梢愿莨ト旮霉男匠臧驕底魑?,形成薪酬總包的基礎值。

        第二,再計算該國的艱苦系數、困難系數,確定調整值;戰爭補貼在戰爭結束了,就要關閉。

        第三,再算上整個公司的通貨膨脹系數把這個系數也給它,(比如可以按公司年收入與薪酬包的關系來計算出膨脹系數),這樣就得出一個該國薪酬總包的總值。

        基于薪酬包總值的邊界,授權作戰團隊發揮主觀能動性,自行去評價,可以絕對考核,也可以相對考核。我們要摸索優化,例如,終端的26%分配,能否一定五年。

        我們一定要堅持貢獻面前人人平等,為價值評價基礎。當然,對貢獻的注釋,可以討論細化與PK。

        小國加強了“全科醫生”隊伍建設,就可以減少人員編制。帶來的效益改進不只是減下來的工資和成本,還要包括減掉人員持有的TUP收益,而減掉的公司股票收益也要納入對該國的改進成績評價,即使人員調到其他部門,也算是減下來了。

        有人問“如果組織經營結果不好,主官有沒有可能會有好的績效結果?”回答是:“肯定沒有!”。

        但是這個主官可能是優秀的,就先邊緣化到戰略預備隊中去,重新接受挑選,剃了頭去沖鋒,證明他還是一條好漢,再組建隊伍去沖鋒作戰。例如,李云龍、向坤山、史耀宏就幾下幾上的,是金子總會發光的。我們不會為了一個人,畸化了我們的考核導向體系。當然,這個人可能受冤枉了,但既不關“監獄”,也不“殺頭”,到戰略預備隊重新成長,有何不可以呢?重新爬起來再戰斗。

        2、個人績效管理堅持責任結果評價導向,以促進“為客戶創造價值”、“相互協作”、“差異化管理”為優化重點。

        微軟總裁薩提亞對員工提的三個問題很科學,值得我們學習:我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率?你自己做了什么?你幫助別人或團隊做了什么?

        我認為可以作為考評改進的參考標準。在結果中,不要過多強調個人貢獻,就講你對團隊的貢獻,最重要是整個團隊在進步。就像“全營一桿槍”一樣,團隊內可采用絕對考核方式,讓他們的項目經理去分配。

        第二,戰略貢獻還包括協同,這30分包括協作部門對你的評價、下級給上級打分。

        當然,主官和普通員工的考核比重應該不一樣,高級主官可能70%是戰略貢獻、30%是當前結果。主官一定要牽引公司前進,領袖就是以戰略方向為中心。如果沒有戰略思維,就不是主官,他可以退成主管,抓事務性的日常工作。個人評議也有方法論。比如,我們號召每個員工都站在走廊上講自己的學術報告,演講的過程中,不僅是在激發自己,也帶動了別人走向更加開放。如果他講的話不符合事實,大家就會發表意見,評價會更加實事求是。越開放,越實事求是,我們的度量衡也掌握得更清楚。又如,每個員工都可以自己建立自己的工作檔案,多次復盤就是不斷建模,這樣他對自己的正確評價也建立起來了。

         3、績效管理不能僵化教條,不能形式化。

         第一,考核的絕對化,就是僵化;考核的強制比例,會導致內部過度競爭、合作氛圍淡化。

         所以,績效管理絕對不能搞統一的標準,不同部門不同要求,不同地域不同要求,干什么考核什么。只有堅持實事求是,我們的考核才能創造出價值來。為什么我認為員工不要以年齡劃界?有些老員工也很厲害,為什么不晉升?片面是我們公司需要總講年輕,是教條主義,就會打擊一批踏踏實實做事的資深專家和員工。過去我們的績效管理過于僵化教條,用一把“篩子”把18萬員工標準化了,基層的活力還沒有完全發揮出來。公司大到一定程度,有些南郭先生就掌握了行政權力,帶來的后果就是更加僵化,因為只有僵化,他才好管理。

         第二,績效管理也不能形式化。

         以前聽說文員每天都要寫日志,她就在主管周邊工作,日常工作成果都能看見的,為什么要把精力用來寫日志呢?當年市場系統要求寫日志,是因為市場人員撒得很開,管理體系跟不上,所以通過寫日志來看看一個遠在天涯海角的人是不是在真正做事,做的事是否能讓公司存活。隨著代表處的組織建設越來越完善,我們不強調寫日記,而強調要寫案例、寫認識。過去看不見,所以要求寫日志;現在看得見,為什么也要寫?這就是浪費了我們作戰的寶貴“彈藥”。當然,雖然我們現在的人力資源機制還缺乏創新動力,但至今沒有混亂,這也是偉大成績,現在我們就是要在不混亂的基礎上,增加活力。

Ⅱ.將來相對考核最主要用于管理干部,選拔“將軍”。我們要允許一部分部門和崗位實行,絕對考核,激發活力,加強團隊協作。

         個人績效管理有兩個作用,一是對過去責任結果的評價,二是對未來努力進取更要有牽引。

        “末位淘汰制”是我發明的,我年輕時看到西點軍??己酥貧群芎?,就在我們公司全面實行,早期發揮了作用,但后來這個機制越走越僵化。現在我們要改變一下,允許一部分部門可以采用絕對考核制,但是要逐步推行,不急于大規模變化。

        有些小部門可以自愿選擇是否采用絕對考核,只要完成任務,就給相應額度的薪酬包和獎金包,自己內部去分配。

       1、我們要把職員系統單列出來,走絕對考核的道路。

        職員每三年考核一次對本職崗位的認識和理解,他要晉升就要去接受更上一級的考核,干什么考什么。更不需要考核對于公司戰略的理解,泛戰略考核是對人力的浪費。職員體系要像高鐵運行一樣保持高速的日常運作,京廣高鐵途徑幾千個審查點才能到廣州,但都是無接觸的監管,只要核對幾個命令是符合的,就按鈕操作。主官對發出的命令承擔決策責任,職員對命令執行的符合度承擔責任,而不是對結果負責,這就減少了溝通成本。如果總在溝通,一是延誤了時間,大量資金占用,二是增加了人力編制,沒有必要。相對考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式,非“火車頭”為什么必須要打C?有些部門每個人都干得好,還提心吊膽,不知道今年的C會落到誰頭上;有些本來很優秀的員工,生完小孩回來沒有崗位,就被末位淘汰了;有些崗位不是作戰部隊,為什么要這么大的新陳代謝?我們不能為了僵化地在擠掉一個人,搞得每天都人人自危。海外有位炊事員每月總收入3萬多元,他在那里干了14年,盡心盡責,做飯真的好吃。我們鼓勵這樣,如果給炊事員相對考核,能考出“將軍”來嗎?考不出來。因為他永遠不具備將軍的底料,這就是人力的浪費。

        2、專家要循環成長,不斷考核和考試,逐漸將優秀員工快速選上來,不合適的,就隨之邊緣化了。

        如果想做專家,那你就去“烙餅”,反復考,毫不留情,專家一定要保持貢獻增值。如果考不過,貢獻達不到,職級就要降下去。專家的循環不能叫末位淘汰,他們是直接作戰隊伍,考核只有一個達標線,但沒有僵化的淘汰額度。

        3、將來相對考核最主要用于管理干部,選拔“將軍”。

        行政干部一定要珍惜機會、盡心擔責,每年必須要淘汰一部分行政干部到戰略預備隊去,重新找崗位。如果到內部人才市場,18級的干部只能再找到17級的崗位,那職級就降到17級,工資、股票也要降下來。這樣大家才會珍惜在崗的機會,不能去混,這樣帶動隊伍風氣的改變。找不到合適崗位就回家待業。

Ⅲ.人力資源體系要不忘初心,敢于自我改革和隊伍“換血”。謀定思動,先試點改良,后分享擴展,用2-3年來逐步調整。

        未來3-5年我們強調要練內功,加強內部改革,一定要讓整個改革和業務融合起來,一定要將作戰的權力和運作重心下沉。首先從人力資源部自我改革開始,加強“經線”管理的同時,也要加強“緯線”管理。把人力資源改對了,再去改別人。但要謀定思動、逐步調整,避免因人員變動而導致過去良好的做法、經驗和模板的丟失。

        1、人力資源改革先抓幾個試點,防止運動式的大變革。

        我一貫主張改良,不主張大變革。人力資源也要抓幾個改革試點,進行解剖,不惜派重兵去。林彪當軍委主席以后,在一個連隊待了半年,做什么?研究炊事員要有幾把鏟子、幾口鍋、多大的鍋;理發員干什么,墻上掛鉤要有幾個;一個班應該有幾個人,配置的武器是什么……。做出白皮書以后,才到北京召開中央軍委工作會議,三個人一個組,四個組一個班,三個班一個排,三個排一個連,三個連編成一個營,三個營編成一個團,三個團編成一個師……。軍隊沒有汽車,就騾馬化,到處都是軍馬場,養馬來建立中國軍隊,這就是深入基層調研的搞改革。六七十年代軍隊也是最好的。

         2、人力資源體系要率先自我革命,從而去團結所有人,形成公司的價值體系,帶動整個公司革命。

         第一,人力資源內部首先要加強基礎模板考核。

        我們一定掌握好工具再去管理,例如學會用螺絲刀才去做電工;學會扳手才去做管道工;學會用錘子才能去做鉚工……。人力資源干部、干部部的干部不會用模板,那就是只會喊口號。

其實我們人力資源有很多好模板,所有HR都要學習,把模板用活。以前把模板用僵化了,是我們掌握和應用的問題,不等于模板是錯誤的。如果不掌握模板就去考評,純粹是糊涂官論糊涂事。帶模板去幫助AT團隊去加強組織的激活、績效的考核、領袖的選拔、英雄的評選。HR是做基本測評,領導的面談、面試可以在此基礎上進行綜合測評。360度考核應該是找英雄,而不是總去找缺點。

        第二,HR為業務服務,是業務部門的助手,必須要理解所服務的業務特點和實操場景。

翻譯部為了自己翻譯得更準確,周末就去東莞裝機實習,所以能聽懂別人的技術語言。人力資源為什么不能走到這一步呢?我去海外代表處調研,發現大多數HR都沒去過站點,周末也沒去過。關起門來HR有什么價值呢?人力資源要好好地自我批判,不折騰自己怎么能新生呢?

        第三,人力資源隊伍不能封閉自我循環,要打開邊界。

        除了通過內部考核選拔出優秀HR,還要加強包括對西方公司高級人力資源人員的獲取錄用,也鼓勵公司內部優秀員工毛遂自薦。對于考核暫時不合格的HR,如果還想繼續上崗,要盡快去自學補課,你也可以殺“回馬槍”來考核,但是必須要達標。

Ⅳ.改進面試方法,不拘一格獲取優質人才;建立適用不同場景的人才內部流動機制,按貢獻管理好個人職級評定。

        1、關于招聘調配

        第一,現在招聘管理最重要是提高面試水平,要向西方公司學習。

        每個應聘者可以先用半個小時講講自己的學術報告,而且要經過五輪面試。每個人都有不同的優點,我們不能簡單拿個標準篩子去評價。面試后當場決定結果,包括薪酬,他不接受,還可以協商,聽應聘者的申辯。

        第二,隨著業務規模增長,適當的人力增長是允許,也不要過于僵化。

        比如,對于優秀留學生,在當前新的人才轉移時期,可以拿出特招指標來專門審批;對于優秀外包員工,今年可以適當給與指標,從外包員工中錄用一部分(3000名)優秀人員;對于高端人才招聘,不受指標限制。我與北俄羅斯科學院長會面時,他帶來了一位很厲害的激光科學家,兩個月以后,美國航天航空局不僅把她挖走了,而且辦完了所有手續,這就是美國對人才的獲取政策。

目前華為公司的人才獲取政策還比較落后,我們要積極改進。

         2、關于人員流動

        第一,人員合理流動是必需的。

        這項工作將來應該是人力資源和總干部部一起來落地。原則上中、基層員工盡快找到自己的突破口,高級干部要服從分配。對于整個流動的政策、原則、規則,由人力資源部和總干部部共同制定,以人力資源部為主;加強少量干部的流動環節,總干部部要發揮起作用來。我們要允許自由流動,人流動起來,才能發揮他的個人特性和特長,也容易讓人保持激活狀態。在流動過程中,可以找到他能最大程度發揮作用的崗位,可能就會在那里留下來努力奮斗。其實員工最容易轉換工作內容的時期,是參加工作的前幾年,這時要對標找到自己的貢獻機會點,而當他上升到一定程度以后,轉換就比較困難了。

         第二,我們也要堅持實事求是,有些地區不要過分強調干部流動,可以原地提升前線作戰單位的職級和待遇。

        比如西藏的“將軍”是不適合上“航母”的,但職業通道就在這個地方,進行評定,不適合橫向比對。所以,為什么不在西藏實行高職級制度呢?就像合同場景師的待遇可以與代表一樣,不需要流動到其他地區,給他高職級和相應待遇。當然他也可以轉到德國學習一、兩年,不參加考核,能力提升后回來,這樣幾個人就能守住了一個西藏。西藏地方很大、站點很少,減少了總編制,總成本還降低了。

         3、關于職級管理

        第一,我們對個人職級的管理還是要嚴格嚴肅。

        我們應該對歷史的功臣給予肯定,不要輕易抹殺他們的貢獻與努力。但是員工也不能以功臣自居,然后“藏”在某個職級當“南郭先生”,為什么不可以回家去看書呢?學好了再回來應聘,二進宮嘛。我們要不斷去測評優秀員工的績效以及持續貢獻的能力,快速使用他。

        第二,員工的薪酬回報并不完全與他擔任崗位的職級對應。

        比如13級的員工干得好,他當年工資加獎金的總回報可能拿到21級的水平。若他不光年度績效結果好,還學習提升快,持續的提升自己的管理能力,那么他可能就會有承擔更重要責任的機會,個人職級就可能得到提升,走將軍之路;這樣他的工資高了,獎金可以少一些。若他暫不具備進一步擔當重任的能力,那么他也已經獲得了原崗位上的優厚獎金了。

         4、關于領袖

         第一,明確“先有雞,后有蛋”這個政策。

         每個新業務要立項,首先要找到合適的業務領袖,一把手是最重要的。因為領袖是天然產生的,不容易找得到。對于一把手,關鍵看帶領業務成功的潛力,資歷、年齡不是最重要的選拔因素。

        第二,在收購外部技術公司時,公司已明確要求千萬不能辭退創始人。

        以前收購公司的創始人,可以再去談談能不能返聘。將來把這二、三十個人組合起來,加入到柏拉圖研究院,這些人雖然技術不一定很精,但是創新思維很厲害,能抓住時代的脈搏,與他們“喝咖啡”,就會產生思想沖撞。

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  :2019-01-22  【】  【