||

績效管理與考核

qq飞车下载安装手游:任正非連發兩封內部電郵講話:準備過苦日子,不增值的管理都讓它消亡(二)

qq飞车埃及法老 www.qnecy.icu 人力資源管理系統|人事管理軟件|績效考核軟件|在線培訓軟件|醫院人事管理軟件|醫院人力資源管理軟件

     Ⅰ.我們要對未來經濟形勢有正確判斷,掌握命脈,不要帶有盲目性。所有工作都要對準“多產糧食”和“增加土地肥力”。

       未來幾年,整個大形勢應該沒有想象中那么樂觀,我們要有過苦日子的準備,對經濟形勢做出正確估計。

       比如,5G不可能像4G一樣勢如破竹,它可能是東爆一個“地雷”,西爆一個“地雷”。如果不能成片性地爆炸,我們可要養活18萬員工,每年的工資、薪酬、股票分紅超過300億美金。如果沒有產生這么多糧食,如何拿錢來分?在當前形勢下,我們應該怎么辦?每個工種都要對準多產糧食和增加土壤肥力,如果對標沒有價值,就應該裁減和放棄一部分工作,讓其聚焦。也要放棄一部分平庸的員工,降下人力成本來。

        第一,業軟的改革是成功的,目前業軟產品線開始盈利,我們應該對一些留崗和轉崗的優秀人員進行表彰。如果沒有業軟的整改,就沒有今天終端的輝煌,也沒有云業務的曙光。

        南京研究所調整了9000人,當時上海戰略務虛會議提出,對第一批調整出去的人員先漲一等工資,但是絕大多數人沒有等到漲工資,就提著“槍”沖“上甘嶺”去了,也許他們有些是英雄,我們不知道,寂寞英雄是偉大的英雄。業軟留下了一部分人繼續艱苦奮斗,這些人也是偉大的英雄,需要好好表彰。人力資源部要手下開恩,今年他們賺錢了,能不能給他們多發一些獎金?我曾說過,野戰軍大軍南下的時候,不能忘了江南游擊隊,江南游擊隊大多數是敵后作戰,地下黨大多數活躍在高層,他們有建立和管理城市的經驗。以此比喻,在整改過程中,我們也有很多人是了不起的。前三十年我們過得太順利,處在一個戰略擴張階段,組織惡性擴張,是否所有地方都是有效的,我們要審視。你們管干部、管資源建設,要深思哪些地方應該怎么做。面對現實困境,為了全局性勝利,未來我們還需要做一些組織的精簡,每個精簡的組織都要有正確心態,向業軟學習。被整改都會有情緒,但是不能整改一個垮一個,所以我們要對整改進行正面鼓勵,一定要化消極因素為積極因素。紀念業軟被裁掉的、轉崗成功或留下艱苦奮斗的人,才能為我們將來整改隊伍留下正面的評價。

        第二,大家不要歧視編余的員工,編余是領導的責任,不在于員工。

        領導要編制一支“紅軍”組織上戰場,結果那個地方沒有作戰任務,自然萎縮。所以,對于編余員工,我們要有妥善安置。我曾在GTS講話,我們現在使用先進工具和先進方法,但是要避免過度裁員。產品的生命周期管理的人員是寶貴財富,將來可以應用到我們的新產品來。新產品認識到生命周期管理的規律,在早期就采納這些規律,是否會更好一些?比如,如果我們把80歲的經驗帶給青少年,讓他們在早期就明白要好好學習、鍛煉身體,那就不一樣了,用十幾年的努力,帶來一輩子的幸福。

        第三,重視質量的建設,這個“質量”不是指交付,而是以財務為中心,重視財務指標,重視財務貢獻。

        現在每個地區的口號很多,但是財務指標怎么樣?我們經常講總體貢獻量,能不能講人均貢獻量?前段時間我們打擊造假,處分干部,各級整改,還是有成效的,至少我們今天還能坐在這里安心開會。

Ⅱ. 我們要“過河”,“船”和“橋”是最重要的。人力資源崗位和干部管理崗位首先要苦練內功,強調專業性。

        我們要“過河”,不能說“打過長江去”,船呢?金門戰役,解放軍全軍覆沒,實際就是因為沒船了。第一批船開過去,登陸時剛好遇到退潮,船擱淺在灘上,國民黨飛機把擱淺的船全部炸掉了,所以第二梯隊、第三梯隊就上不去。因此,過河最重要的是船和橋。

        第一,人力資源系統和干部系統最重要是34個人力資源???,所有人員都要努力學習,有效掌握以后才有了工具。

        大家都知道,必須要會螺絲刀才能做電工,必須要會扳手才能管道工,必須要會掄錘子才能做鉚工,如果沒有工具,拿手去拍鋼板,能拍出輪船來嗎?因此,你們要善于掌握工具,用工具幫助主戰部隊解決干部體系的建設和考核體系的建設。人力資源有34個???,每個??橄瘸鲆桓觥暗グ逋酢?,至少就有34個;將來每個??櫓遼?-5個單板王,那就產生了100-200名“專科醫生”;然后對于能將3-5個??橛玫煤媒小叭埔繳?,再產生200-300名。那么,將來人力資源就能有500-600名真正的明白人,我們這個體系就強大了。所以現在“考軍長”就是逼迫大家學習,我們認為專家不夠,那就增加專家的數量,也歡迎外來的專家。華為在小公司時期可以“蒙一蒙”、“估一估”,從“外蒙古”變成“內蒙古”也是可以的,當公司走向十幾萬人的規模時,發現“蒙古大夫”不行了,得真正看“病”,這個時候更加強調人力資源的專業性。

        第二,我們開始試行對相關類別的員工進行考試,督促大家學習。

        我主張開卷,模板全公開,你可以去抄一遍,但是抄也要邏輯合理。如果只是“書法家”,不叫理解,如果能抄出一個邏輯來,那就證明你對內容有理解了。你們討論一個小小變革時,還可以分別扮演員工、系統部、代表處、地區部、公司職能部門、董事會……,大家PK,吵得天翻地覆,也可以全球直播。這樣站在不同利益角度來看獎金如何分配、職級如何提升,爭吵總會有妥協,將來就能達成共識來實施。

        第三,先進工具是否可以改革?可以,但是你首先學明白、講透,甚至能講得比大學教授還好。

        謀定而后動,不要草率去改,只要深刻理解和利用了,為什么不可以改呢?但是,現在是否還有很多人沒有掌握工具?如果只是利用權力去管干部,不一定能管好,管不好,別人就不服氣。那么可以采用做學術報告的方式,公開演講,讓大家來點贊。“考軍長”也可以全球直播,不僅講自己的工作貢獻,對周邊也要做貢獻,戰略肥力需要多方面產生。公開辯論,對事不對人。人生精華可能只有一點點,大家來PK的過程中,其實是渾身卯足勁來談“價值體系”。我們需要的是“價值”,而不是要價值“觀”,時間長了就能摸索出規律,使我們的價值評價合符真實。華為公司能走到今天,與內部開放有很大關系。為什么我們要公開職級、公開績效?為了給你們多漲點錢,又擔心漲錯了。如果有人說要隱私?;?,那你降低職級,不就?;ち寺??如果你職級低,還在努力工作,給你一個“雷鋒”稱號。但我們是市場經濟,不需要雷鋒,雷鋒是指思想上,我們在考核體系不主張這個方式。所以,大家一定要總結我們從西方引進的這些???,可能它們還不夠先進,可以改良,但是需要你們明白以后才能去改。我們要考慮如何利用這些??槔刺岣吖芾硇?,不要總是盲目增人、盲目疊餅、盲目講故事。

Ⅲ.在貢獻面前人人平等,導向沖鋒,讓組織充滿活力。

         第一,在貢獻面前要做到人人平等,就會精簡一些長期不需要的環節,才能導向一支隊伍向沖鋒建設。“貢獻”,可以去細化,可以去解釋。戰略性的環節有戰略評價體系,來解決戰略成長問題。我們之所以提出榮耀的提成機制,是因為當年榮耀追求技術榮耀感,不愿意做低端。為了鼓勵他們,我們提出“按臺數提成,不按銷售金額”,越低端的產品提成越高,這樣促使他們愿意去防守喜馬拉雅山北坡,防守北坡的人也有功勞。集團把獎金包分給終端,終端自己聚焦去解決內部的分配關系和戰略平衡關系。我們要簡化集團和子公司授權方案,逐漸確定一個原則,長期有效。

        第二,建立組織,導向沖鋒。

         如果用5-10年完成內部更新迭代機制,華為就可能活下來。這就回到上?;嵋櫚牧驕浠啊胺較蛞籩掄?,組織要充滿活力”。如果我們整個組織都是奮發有為,還有誰能阻擋我們?不要認為全世界都有好的商業模式,唯獨華為沒有?我們的分配機制有世界領先水平,它是用幾十年疊加才能形成,不是一朝一夕可以實現的。雖然我們的機制還不夠優化,逐步去改良就行?;袢》窒碇?,“拉車”比“坐車”分享更多的利益,新來者就會保持沖鋒的干勁。而且人工智能化以后,人越來越少,“餅”越來越大,我們是吃苦過來的,他們一來就有“汽車”開。一代有一代的希望,只要我們建好內部機制,就會有迭代更新,一層層沖鋒。所以,如何把英雄選出來,如何把領袖選出來,如何把沖鋒的隊伍評價好,讓大家都去積極作戰,擔負起這個責任來,最重要的就是你們。

Ⅳ.郭平:主題詞是“練內功”

         有四個意見請大家思考。在十月預算大會上,我提到華為整個姿態應該是把拳頭握緊練內功,對于干部管理,一個主題詞也是“練內功”。

         第一,干部管理不要缺位,基礎工作要做扎實,不要總談高大上。

         據我所知,有代表處主管一年居然有一半時間不在現場崗位辦公,也有研發的小蘿卜頭在外面開公司,還可以拉著手下和外包員工替他自己的公司干活,基礎的現場管理、干部管理的功能到哪里去了?不僅是銷售、研發,各個環節都有。不能說這是一個普遍現象,但是不幸的都被我們抓到了,作為各級干部管理部門,你們承擔什么責任?所以,不要總談什么高大上,先做好基礎性工作,每個人在自己的崗位上才能談貢獻。主官不在自己的崗位,如何打仗?這種事為什么會發生?你們干部管理先要想好第一個問題。

        第二,干部管理是主官的助手,要有主官的視角,但有些地方考慮工作的時候,還需要有全面視角來做事。

        比如,有多少層級壓在員工頭上?我們要從基層員工的角度來看,上面到底有多少重天,每重天有什么獨特價值?干部管理部門要推動每層組織有自己獨特的價值。即使成立八層AT,所有的權力都在一層,那么設立這么多層級做什么?開七、八層會?

        第三,無論是干部管理崗位還是人力資源崗位,要做好這個工作,不能僅憑著熱情,都要求具有專業技能,要利用人力資源34個??槔粗С乓滴癯曬?。

        就像任總所說的“要有橋和船來過河”,不是隨便一拍胸脯表決心就能解決問題。過去我們“成功”把人力資源變成沒有專業屬性的工作,希望干部管理部門能夠重拾專業的尊嚴,既要懂業務,也要懂人、懂干部管理、懂人力資源專業???。

         第四,干部管理和人力資源管理,要解決公司的導向。

        人力資源政策一定要考慮為整個公司成功、為整個業務的健康發展負責任,你們作為干部部部長在制定政策的時候,除了考慮自身利益,也需要理解做這些事情的大背景。


分享到:
  :2019-01-22  【】  【